培训学校校长权力的性质决定了培训学校校长是在特定的范围内有效地实现权力。在依法治校、循章施教的当前，培训学校校长感到“权力缩水”。也有的地方出现“权力上收”的现象，影响着中小学校健康、可持续的发展。所以，在呼吁明确中小学培训学校校长权力内涵、边界的同时，培训学校校长也要研究如何合法、合规、合理地用好手中的权力，提高权力实施的效能，使有限的权力在管理学校的实践中“拓疆、增值”。

　　中小学培训学校校长的权力是全面贯彻国家的教育法令、法规，对学校实行管理，促进学生、教师、学校健康和谐发展。首先，培训学校校长的权力具有公共性，因为培训学校校长依法支配的人、财、物等都是公共教育资源;其次，培训学校校长的权力来自教育行政部门的委托，教育行政部门接受政府的委托，政府接受公民的委托，因此，公民是培训学校校长权力的最初委托人;再者，培训学校校长的权力是由国家教育法规和教育政策所确认和赋予的，同时与培训学校校长职位紧密相连的，培训学校校长的权力是“职位”的权力，不是“个体”的权力。培训学校校长权力的性质决定了培训学校校长的权力是有限的，培训学校校长是在特定的范畴内行使有限的权力。培训学校校长对权力大小的认知既有赋权机关对培训学校校长权力的限定，也有培训学校校长在施权过程中结合自身能力的拓展。

　　今天，我们反思培训学校校长到底需要多大的权力，一方面要研究培训学校校长拥有多大的权力才能更好地促进学校独立自主地发展，另一方面也要研究培训学校校长如何合法、合规、合理地实施权力，营造良好的施权生态，从而带领全体师生达成共同愿景。

　　一、法授民赋，应敬畏手中权力

　　只有敬权畏权，培训学校校长才会慎权，实现依法治校。培训学校校长的权力不明确、边界不清晰，是一个不争的事实。随着依法治校、循章施教的制度建设越来越健全，培训学校校长觉得手中的权力越来越少、越来越小。比如，用人制度受制于国家事业单位招录员工制度和《劳动法》等，培训学校校长不再是想要谁，就可以引进谁;想要让谁走，就可以请谁离开。财政制度受到财政部门的监管，严格执行预算，培训学校校长自由支配经费的空间越来越小，加上纪检、监察部门的督查，任性花钱已经成为过去式。敬畏权力就是敬畏法律、敬重民众、谨慎施权，不断适应现代社会生活，实现依法治校。

　　只有敬权畏权，培训学校校长才会惜权，避免权力滥用。当今，还是有一些培训学校校长不珍惜手中的权力，比如，肆意践踏法律赋予培训学校校长课程领导权、教学组织权等等，他们为了高考、中考的成绩，漠视学生的生命成长，随心所欲调整课程内容和课时计划。“唯分至上”，只要考试成绩好，一俊遮百丑。错误的办学理念导致教育在他们手中不再是促进孩子健康成长的途径，而是培训学校校长在任职期间内获取眼前利益的手段。对于滥用权力者，赋予再多的权力，他还会觉得少，就像不节制的“暴发户”一样，拥有再多的财富，他总是会觉得钱不够用。只有对权力有敬畏之心的人，权力在他手中才能发挥最大的效能。

　　二、分权于民，须尊重全体教师

　　学校管理的一切内容和形式都应体现“以人为本”的理念。作为学校管理者，培训学校校长应思考学校的可持续发展，如何来关注全体学生和教师的发展与幸福，以提升他们的生命质量。

　　与民同行，让培训学校校长施权低位起步。“培训学校校长是一个学校的灵魂”“一个好培训学校校长，就是一所好学校”，原本是激励培训学校校长的话，是用来褒奖事业有成的培训学校校长。但是有时也会产生负面的效果，成为培训学校校长专权的依据。在我们周围，就有培训学校校长不顾学校的基础和教师能力，有恃无恐地利用手中的权力，推行自己的一套。比如，无视学科差异强行推广某某教学法、某某课堂教学模式，甚至还规定一堂课教师只能讲几分钟，把自己的价值观和教育观强加到教师身上，教师的创造性被扼杀。培训学校校长，既是教师中的一员，又是教师中的首席，不能把自己的意志凌驾于教师之上，应该做到“俯下身、迈开腿、管住嘴”，俯下身倾听别人的意见，迈开腿深入教学第一线，管住嘴不要随意发号施令。培训学校校长权力的实现只有摒弃急功近利的思维方式，“不惟上、不为己”，真正指向促进学生、教师、学校发展，权力才能“落地”，才会产生好的效益。

　　参政放权，让培训学校校长权力效能提升。与其在培训学校校长专权的同时，还要让教师来监督培训学校校长的权力行使，还不如培训学校校长放权，请教师参与到培训学校校长施权的过程中来，适度放权有利于发挥权力效能。以本校绩效考核和奖励性绩效工资分配方案的制定为例，首先组建三个团队分别独立地设计学校的考核奖励方案;再由全体教师选择其中一个操作比较简单、比较容易理解的方案，作为学校考核奖励方案的基础;接着进行整理和格式化，形成了讨论稿，进行模拟考核、测算，全面征求意见;学校在广泛听取教师的意见基础上，对讨论稿进行修订;最后，交全体教师审议通过。这个方案上上下下五易其稿，教师参与面大，收集的建议多，充分发挥了教师主人翁的精神，获得广大教师的支持和理解。只有调动起教师的积极性，发挥他们的创造力，在求同存异、百家争鸣中，培训学校校长的权力就会呈现“四两拨千斤”的效能。

　　民主监督，让培训学校校长权力阳光运作。让教师深切地体味到自己就是学校的主人，才能发挥出权力的影响力。“民主监督”不是排斥培训学校校长的权力，而是在维护培训学校校长权力的尊严，保障培训学校校长决策的科学性，并在实施过程中发挥协同一致、同力同行的作用，从而让学校管理达到和谐的状态。学校的发展是一幅精美的图画，培训学校校长只要给大家描好线，各科室的领导和广大教师，充分发挥自己的聪明才智，为它增彩添色。这时，培训学校校长权力的边界就会悄无声息地得到拓展。

　　三、施权无形，需重视文化建设

　　培训学校校长的权力是相对固定的，但发挥的效能手段与方法却千差万别。培训学校校长拥有的权力不能简单地通过制度来呈现，否则，当新问题出现时，他们就觉得手中总是少一些解决问题的权力。因此，让培训学校校长的权力发挥最大的效能，关键是要形成良好的学校文化。这样培训学校校长的治校理念和价值追求才能转化为教师的思想方式和行为习惯。这时，学校不管处在顺境还是逆境，上下都能积极行动，从容应对。作为学校领导在施权过程中，怎样来营造积极向上的管理文化呢?这就需要培训学校校长多考虑教师工作的特点和学校的文化基础，既要维持权力行使的刚性，又要从教师工作的特殊性出发，适当体现权力运作时的柔性，从而提高权力的效能。比如，学校的考勤制度是每一所学校都有的基本管理制度，如果在执行过程中搞“一刀切”，教师在学校待八小时，出工不出力，工作效能低下，而下班铃声一响就走人……我们学校的教师上班可以分批到校，领导先到，班主任其次，普通教师只要在规定时间内到校就行了。上班时间内有急事，可以在履行请假手续的情况下，半天的临时请假忽略不计。下午有教师要接孩子放学，只要正常请假并不影响课务，一律放行。双职工教师根据实际情况和需要，适当错开课时等等，这些举措没有使学校“一盘散沙”，反而提高了教师工作效率。所以，很多权力运作只要不涉及原则性问题，必要的人性化关怀更能增强教师的凝聚力。学校文化建设过程就是把学校精心营造为教师的快乐家园和事业栖息地，让教师对学校集体产生浓郁的归属感，培训学校校长的权力运作转化为威望影响，这就无形中提高了培训学校校长权力效能，培训学校校长就不会有“手中的权力太小，自己的抱负无法施展”的感觉。

　　教师工作是一项良心工作，难以用量化手段进行评价，学校管理文化的营造基础是基于教师大多数都是向善、向上的，权力的运作不是为了惩戒后进分子，而让大多数教师在压抑的环境里工作。相反，权力的运作是在让广大教师处于积极向上的氛围中，让后进分子自咎、自责、自勉，从而使得学校上下心往一处想、劲往一处使。培训学校校长在权力运作过程中，留一些“漏洞”，给教师人性化关怀，在一些制度建设中有点“弹性”，让教师有点“空子”可钻，也是提高教职工积极性的手段。

　　四、有效行权，应优化教育生态

　　教育生态是指学校里师生生存的状态，以及他们之间和他们与环境之间环环相扣的关系。培训学校校长要施权于民，集思广益，建设“和谐发展、荣辱与共”的教育生态环境，才能不断提高权力的效能。

　　培训学校校长们经常抱怨手中权力不大，其实是相对于施权环境而言的。施权环境不良，减弱了权力的影响力，从而让权力行使的效能下降。问题的症结在于赋权机构总喜欢在培训学校校长日常管理正常施权过程中插一手，以示关心和指导。一旦出问题了，以“培训学校校长负责制”为借口，责任全往培训学校校长身上推，造成培训学校校长施权过程中左顾右盼，降低了权力的效能。还有赋权机构没有厘清权力边际，赋权不清楚，给培训学校校长造成施权上困难。比如，人事部门扎紧教师进出口子后，就应该放宽培训学校校长内部用人的权力，而实际“教师学啥学科，就得教啥学科，职称晋升也得按所学、所教学科申报”的规定，造成一些培训学校校长在教师使用上，一方面教师总额超编，另一方面教师年龄、学科结构上失衡。其实，中小学不但需要专科专职教师，更需要全科兼职教师，特别是低龄学段。假如培训学校校长能打通学科壁垒，根据教师的特长进行调节，鼓励教师兼课，又不必困扰于教师继续教育、职称晋升等问题，学校的发展定会有变化。再比如，奖励性绩效工资的考核与分配，要培训学校校长组织由学校制订方案，但是又规定了班主任津贴的额度，以初中班主任每月400元计，一个班主任的一年的津贴占教师奖励性绩效年平均拨款额的20%~25%(以苏州地区推算)。结果造成任课教师误认为班主任享受津贴，管理学生理所当然，学校全员育人的机制受到冲击;班主任的班级管理工作也因此而更加繁杂，提高了津贴，但教师还是不乐意当班主任。另外，学校其他管理岗位的津贴，大多数学校都参考班主任津贴设定，一定程度上激化了学校内部矛盾，大大降低了培训学校校长权力的施展效能。

　　所以，与其议论培训学校校长权力究竟要多大，还不如研究培训学校校长施权的生态如何最优化。权不在于多大，而在于施权生态有多好。赋予最大的权力，但是附加了许多施权的桎梏，其结果还不如不赋权。

　　在学校这个大家庭里，培训学校校长是“家长”，也是一名普通“家庭成员”，要管理好这个家庭，一味地向上要权，向下专权，不是一条好的经营之道。培训学校校长只有敬畏权力，尊重教师，合法、合规、合理地使用权力，营造良好的管理文化，树立自己的管理威望，才能保证教育教学的有效进行，也能凝聚广大师生共同的精神追求。这时，道德影响力和专业领导力形成合力，扩充了培训学校校长权力的边界，逐步达到“无权胜有权、小权胜大权”的境界。